Die Modebranche hat es in den letzten Jahren nicht leicht gehabt. Viele namhafte, alteingesessene Unternehmen der Branche haben Insolvenz anmelden müssen. Der größte Vorwurf: mangelnde Agilität! Viel zu sehr hat man an alten Strukturen festgehalten, viel zu wenig hat man in Neues investiert, oft mangelte es an Vertrauen in den Change-Prozess. Ein Unternehmen, das den Spagat zwischen Tradition und Moderne offensichtlich gut hinbekommt, ist die Leineweber GmbH aus Ostwestfalen, die mit ihrer Marke Brax 2018 einen Umsatzrekord verzeichnen konnte. Ich wollte von Marc Freyberg, Director Marketing & E-Commerce sowie Unternehmenssprecher bei Brax wissen, wie man es als 130 Jahre altes Unternehmen schafft, nicht betriebsblind zu werden und welche Rolle in all der Disruption das Wörtchen „Vertrauen“ spielt.
Herr Freyberg, Sie sind seit fast 29 Jahren bei der Leineweber GmbH – und das soll in Ihrer Firma keine Seltenheit sein! Welche Message steckt aus Ihrer Sicht hinter dieser Tatsache?
Ehrlich gesagt, kommt es mir manchmal auch komisch vor, dass ich seit meinem Abitur immer nur in einer Firma gewesen bin. Aber wir bei Brax leben tatsächlich diesen „Fordern & Fördern“-Ansatz. Der ist für uns existentiell, denn für unseren Standort ist es nicht immer leicht, geeignetes Personal zu finden. Wir schauen genau, welche Person an welcher Stelle am besten eingesetzt ist, wie man Talente fördert und intern aufbauen kann. Ich selbst bin sicherlich ein Beispiel dafür! In unserer HR-Abteilung ist ein großer Teil des Teams mit Personalentwicklung beschäftigt.
„Nur mit Leidenschaft, Information und gegenseitigem Vertrauen kann man digitale Transformation meistern.“
Wie hoch ist die Mitarbeiter-Fluktuation in Ihrem Unternehmen?
Die Mitarbeiterfluktuation in unserem Headoffice in Herford ist tatsächlich sehr gering, sie liegt bei drei Prozent. In den Läden sieht das sicherlich anders aus, dort ist sie höher, wie überall im Handel. Ich glaube es gibt nicht viele Läden, die über ein Jahr hinweg mit dem gleichen Team am Start sind.
Stellt sich bei einer so langen Betriebszugehörigkeit nicht auch die Gefahr der Betriebsblindheit ein?
In unserer Zeit ist es immens wichtig, Entwicklungen in der Branche und der Gesellschaft nicht zu verschlafen. Bis 2009 waren wir ausschließlich über den stationären Handel am Markt vertreten, seit 2009 haben wir den Online Shop, später kamen Marktplätze hinzu. Heute liegt der Umsatzanteil über E-Commerce bereits bei ca. 10 Prozent. Um solch einen Change-Prozess umzusetzen, braucht es Impulse von außen – aber auch festes Vertrauen innerhalb eines Unternehmens – zwischen Management und Mitarbeiter. Ich glaube nicht, dass ich betriebsblind bin.
Woher holen Sie sich die Impulse für neue Wege?
Ich bin viel unterwegs, kenne die Sicht des stationären Handels, des E-Commerce, der Hersteller. Vor allem aber rede ich viel mit Leuten, frage, wie macht ihr das und warum und bin einfach neugierig auf neue Ideen und Denkweisen. Auch auf Konferenzen und besonders in den Gesprächen zwischen den Slots hole ich mir wichtige Impulse für mein Business.
In 30 Jahren haben sich die Anforderungen an Führung und Mitarbeiter stark verändert. Warum braucht es heute einen anderen Führungsstil als früher?
Die Führung von Mitarbeitern hat sich grundlegend verändert. Ging es vor 30 Jahren nur top-down, ist das Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitern heute kooperativ und auf Augenhöhe. Bei uns beispielsweise erfolgen Feedbackrunden stets in beide Richtungen. Und kein Mensch will heute mehr eine austauschbare Nummer in einem Betrieb sein und nur Anweisungen umsetzen. Mit solchen Mitarbeitern könnte man eine Herausforderung wie die Digitalisierung auch nicht stemmen. Nur mit Leidenschaft, Information und gegenseitigem Vertrauen kann man sie meistern. Besonders wichtig ist mir in diesem Zusammenhang die Information, denn wie man so schön sagt: Information ist der Sauerstoff der Motivation!
Inwiefern stellt die digitale Transformation dieses Vertrauen auf eine Probe?
Weil alles immer schneller geht! Mitarbeiter brauchen Sicherheit und so etwas wie ein Gefühl von Geborgenheit im Unternehmen. Nur dann sind sie auch bereit, neue Wege zu beschreiten, denn das ist immer ein Risiko. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter der Führung vertrauen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Gegenzug muss die Führung dem Team vertrauen, diese richtig umzusetzen. Dabei ist es auch wichtig, Fehler zuzulassen. Denn wer keine Fehler machen darf, wird sich auch nicht in neue Themen stürzen.
„Wir sind ein Familienunternehmen. Vertrauen zwischen Familie und Mitarbeiter ist uns extrem wichtig, weil wir den Zusammenhang zwischen Geborgenheitsgefühl und Innovationskraft kennen.“
Wie sieht eine Arbeitsbeziehung aus, in der dieses Vertrauen gestört ist?
Dann haben Sie Mitarbeiter, die nur Dienst nach Vorschrift machen oder – noch schlimmer – innerlich schon gekündigt haben. Mit so einem Team schaffen Sie keinen Change-Prozess. Wir dagegen haben sehr viele Anstrengungen unternommen, um dauerhaft ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Uns ist klar, dass Generationen unterschiedlich ticken und unser Unternehmen muss für alle passen. Und wenn es nicht passt, muss man eben seine Unternehmenskultur neu erfinden. Wir haben dieses Ziel bisher erfolgreich gemeistert. Der Beweis: In der Textilwirtschaft Arbeitgeberstudie belegen wir im Bereich soziale Verantwortung Platz 1.
Was können Sie Unternehmen empfehlen, die – wie Sie – in der Peripherie angesiedelt sind? Welche Themen sind wichtig für neue und alte Mitarbeiter?
Ich bin überzeugt, dass jedes Unternehmen, egal wo es angesiedelt ist, mit Selbstvertrauen punktet. Es ist das Paket, das stimmen muss. Arbeitnehmer wollen heute ein spannendes Aufgabenfeld, eine gute Work-Life-Balance und eine angemessene Bezahlung. Zudem wollen ja nicht alle Menschen in der Stadt leben, denn das Land bietet ja auch Vorteile, vor allem wenn man langfristig bleiben möchte.
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Freyberg!
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