Susanne Nickel weiß aus ihrer eigenen Lebensgeschichte, wie sich Veränderung mit allen Höhen und Tiefen anfühlt. Diese Erfahrung hat die Rechtsanwältin und Wirtschaftsmediatorin zu ihrer Mission gemacht. Sie unterstützt Unternehmen, den digitalen Wandel mit dem Commitment der Menschen umzusetzen. Im Interview erklärt sie, auf was es in Change Prozessen ankommt und wie man erkennt, ob die persönliche Erfolgsleiter an der richtigen Wand steht.

 Laut einer Studie von McKinsey scheitern 70 Prozent aller Change-Projekte in Unternehmen – woran liegt das deiner Meinung nach?

Rechtsanwältin Susanne Nickel ist Expertin für Change. Change Business ist Peoples Business, so ihre Überzeugung.

Das liegt vor allem daran, dass Unternehmen oder Organisation den Druck etwas zu verändern erst dann verspüren, wenn es eigentlich zu spät ist. Seien wir doch mal ehrlich, wann erkennt man, dass man etwas verändern muss? Doch erst dann, wenn man in Schieflagen gerät. Das gilt übrigens für Organisationen wie für jeden Einzelnen. Es heißt nicht umsonst, dass Erfolg Innovationen killt. Das Gespür für die Dringlichkeit ist zum Beispiel bei erfolgsverwöhnten Unternehmen überhaupt nicht gegeben, es gibt gar keine Notwendigkeit dazu, etwas zu verändern.

Es heißt Menschen sind Gewohnheitswesen, das ist der Killer für jede Veränderungen. Was rätst du, wie man Mitarbeiter zu „freiwilliger“ Veränderung bewegt?

Nun ja, zunächst gilt es, die Widerstände zu überwinden. Es gibt keinen Widerstand ohne Grund – dieses Verständnis ist sehr hilfreich beim Umgang mit Widerstand. Und es gibt unterschiedliche Formen von Widerstand. Die erste Form ist das „Ich kann nicht“. Dem ist noch relativ einfach zu begegnen, indem man die Mitarbeiter weiterbildet, Kompetenzen aufbaut und die Leute trainiert. Die zweite Form ist das „Ich will nicht“. Das muss man emotional abgreifen, den Menschen in seinen Bedürfnissen abholen, Überzeugungsarbeit leisten. Und die dritte und schwierigste Form ist „Ich will Dich nicht“. Hier ist der Chef „verbrannt“, vielleicht weil einfach zu viel Change in Folge war. Das Vertrauen ist zerstört, es aufzubauen dauert lange, zerstören kann man es sehr schnell.

Warum, glaubst du, rückt heutzutage die Sinnfrage eines Unternehmens auch bei den Mitarbeitern immer mehr in den Fokus?

Menschen wollen etwas tun, was Sinn macht und ihnen Sinn gibt. Gerade die jungen Generationen stellen die Sinnfrage mehr denn je. Wenn das Wofür und der Purpose geklärt ist, dann vereinfacht das das WAS und das WIE. Stell dir eine einfache Frage: Wofür stehst du morgens auf und gehst gerne an die Arbeit? Geld verdienen, um leben zu können, ist lediglich das Resultat. Menschen wollen sinnstiftend gestalten und sich einbringen, auch in Unternehmen. Sachlich-inhaltlich hat dieses „Wofür“ auch mit Motivation, Orientierung und Navigation zu tun. In Unternehmen nennen wir das Purpose Driven Organizations.

„Eine Kernkompetenz für digitalen Wandel ist die Reflexionskompetenz.“

 

Du plädierst für ein barrierefreies Denken – was genau müssen wir uns darunter vorstellen?

Menschen neigen dazu, in bekannten Mustern zu denken, mit dem Resultat, dass das klassische Schubladendenken zum Teil des Problems wird. Der US-Therapeut Steve de Shazer hat mit seiner Methode des lösungsorientierten Arbeitens einen Perspektivwechsel eingebracht, er setzte auf die Dekonstruktion der Sichtweisen. Es könnte so sein, aber vielleicht auch ganz anders. Er sagt: Wenn Du eine Hypothese hast, nimm ein Aspirin und warte, bis der Anfall vorbei ist. Dies ist ein schönes Bild und meint, man solle seine Hypothesen prüfen und sie ggfs wieder verwerfen und sich nicht nur auf eine stützen sondern eben barrierefrei im Kopf vorgehen. Es geht bei barrierefreiem Denken darum, mehrere Hypothesen aufzustellen, die richtigen Fragen zu stellen und in kleinen Schritten zu validieren. Dahinter versteckt sich eine wichtige Kompetenz für Change: Die Reflexionskompetenz. Nur so bekommen wir den Kopf frei für Veränderung.

Das erfordert jedoch eine enorme Willenskraft, oder?

Ja, und die Herausforderung ist dabei: Wollen ist wie machen, nur fauler. 40 Prozent unserer Verhaltensmuster beruhen auf Gewohnheit. Der Trick ist, an den alten Mustern anzudocken und darauf aufbauend sich neue Gewohnheiten anzutrainieren. Das nenne ich den Change Loop. Einfaches Beispiel: Wir nehmen eine Gewohnheit, der wir mehrfach am Tag nachgehen. Der Gang in die Kaffeeküche. Hier kann ich mir vornehmen, wertschätzend meinen Mitarbeitern oder Kollegen gegenüber zu sein. Ich frage, wie es ihnen geht, bin offen, halte auch mal meinen Mund und höre einfach zu und zeige Interesse und vielleicht mache ich auch mal ein Kompliment. In kurzer Zeit entsteht so eine enorme Dynamik und Raum für Inspiration und Austausch und eine von Wertschätzung geprägte Atmosphäre. Wenn sich das ein paar Kollegen oder Führungskräfte vornehmen, implementieren sie eine – wie ich sie nenne – „Schatzjäger-Haltung“ für einen wertschätzenden Umgang.

Welche Rolle kommt dabei der Führungskraft zu?

Die Grundkompetenz der Führungskraft im Change-Prozess ist Kommunikation, Offenheit und Transparenz. Die Führungskraft muss Vertrauen und Empathie bei den Mitarbeitern schaffen bzw. halten können. Dazu gehört auch, Phasen für Scheitern, Selbstreflexion und Resilienz zuzulassen, um diese in Mut, Motivation und Veränderungswille zu transformieren. Den Führungskräften kommt also die Rolle des „Befähigers“ zu. Gleichzeitig müssen sie für Stabilität und Effizienz sorgen. Keine leichte Aufgabe.

„Im digitalen Wandel kommt Führungskräften die Rolle des „Enablers“ zu, gleichzeitig müssen sie für Stabilität und Effizienz in ihren Teams sorgen.“

Wie gelingt in der Unternehmensführung der Spagat zwischen Agilität und Flexibilität für Innovationen und Stabilität und Effizienz für bewährte Prozesse und Modelle?

Ambidextrie heißt das neue Schlagwort in der Führung digital transformierter Unternehmen, wörtlich übersetzt Beidhändigkeit. Im übertragenen Sinn konzentriert sich die rechte Hand auf das Optimieren und Absichern des Kerngeschäfts. Die linke Hand beschäftigt sich mit innovativen Geschäftsfeldern.

Wie schafft man ein einheitliches Commitment für den Change?

Die aktive Einbindung aller Stakeholder, und damit meine ich Kunden, Partner und Mitarbeiter, ist die Voraussetzung, dass der Change-Prozess überhaupt erst ins Rollen kommt. Und das auf Augenhöhe. Mit der Co-Creation Methode schafft man es, in Iterationen Lösungsansätze für die gemeinsamen Herausforderungen zu erarbeiten. Seht den Change-Prozess also nicht nur in der internen Organisation, sondern weitet die Perspektive auch auf das Umfeld aus, denn auch dort gibt es Auswirkungen.

Technologie rückt immer mehr in den Vordergrund, sowohl im Alltag als auch in Unternehmen. Besteht die Gefahr, dass der Mensch dabei auf der Strecke bleibt?

Die Technologie ist nicht das Problem, es geht darum, sie sinnvoll einzusetzen und für uns zu nutzen. Im Mittelpunkt wird immer der Mensch stehen,  dafür sind aber Veränderungen notwendig, die uns an Grenzen bringen, die uns belasten, die uns Überwindung kosten. Den einen mehr, den anderen weniger.

„Oft ist fehlende Anerkennung und Wertschätzung die Ursache für Konflikte in Change-Prozessen.“

 

Laut Statista hat sich die Diagnosehäufigkeit von Burn-Out-Erkrankungen im letzten Jahrzehnt beinahe verdreifacht. Siehst du einen Zusammenhang zwischen dieser Entwicklung und der aktuellen Transformation in eine Digitalgesellschaft?

Sicherlich, die Digitalisierung beschleunigt unser Leben in allen Facetten und gerade im Arbeitsleben führt das oft zu Überlastung, Überforderung und damit zu Kontrollverlust. Aber allzu oft spielt auch das Zwischenmenschliche und nicht bereinigte Konflikte eine Rolle. Einfach, weil Menschen sich zu wenig wertschätzen und die Anerkennung fehlt.

Warum fällt uns Menschen Wertschätzung für andere und die Leistungen anderer so schwer?

Digitaler Wandel: Wann deine Erfolgsleiter an der richtigen Wand steht.

Ich bin davon überzeugt, dass das bei jedem einzelnen von uns bei sich selbst anfängt. Wer 100 Prozent zu sich selbst steht, ist in der Lage, eine positive Haltung und Wertschätzung anderen entgegenzubringen. In Coachings fordere ich immer wieder meine Klienten dazu auf: Seid Schatzjäger, bei euch selbst und bei anderen. Dann erkennt ihr sofort die richtige Wand für eure Erfolgsleiter.

Vielen Dank für das inspirierende Gespräch, liebe Susanne!

Weiterführende Links

McKinsey: Changing Change Management

Über Susanne Nickel

Taschenbuchempfehlung zum Thema Change und digitaler Wandel

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